Нельзя защититься от некомпетентности соб¬ственных л

РРРСРС РРСР��СР��СССС РС РРРєРРРїРСРРСРРССР�� СРРВССРІРРРСС РСРґРР. РСРР�� РІРСР�� СРСССРґРР��РєР�� РР РїРРґСРРґСС РґРС РІСРїРРРРРР��С СРРР- - РСР��РРС. СРРґ. СС, РїСРРІРР РРРСРїРСРР. РРРСРРРССС, РСРР�� РСРґР�� РїРРСР РїРРґСРРґСС, СРРРґСРС РРРВСР�� РРРІСС РСРґРР. РР, РїСР��РСРІ СРСРРР��Р РґРРССРІРРІРСС С РРРСРРРРР РіССРїРїРР, РІС СРРІРССР��СР РСР��РРєС, РСРР�� РР РСРґРСР РґРРІРСССС ССР��Р РСРґСР. РСРРС РРСР��СРРС РРСР, РРРїСРРІРРРРРС РР РґРССР��РРРР��Р ССРїРСР РІ РРСРРґ РєРРРРРґС, РР��СС СССРіСВРР��С РїРРРРРРР��Р. РС РРРРСР РґРССР��СС РІСРРРРРРРіР РРРРРіСРРР��С, РР РІ РґРРРіРССРСВРРР РїРССРїРРєСР��РІР РР��СР��СР РєРРРРРґС РІССРєР��С СРРСРРІ РР РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РРґРРРРґС С РїСРР��РРРСР��Р РРСС РРРССРССРРСР РРРРС 9Р РїРСРРґ РєРРРРРєСР��ВРІРР РїСРРРєСР, РєСР��СР��РєСС Р��С РР СР, ССР РРР�� РР СРРРіРР�� РїРРССР��СС РС РєРР��РРВСР РРґРРСРРР��С СРРСРєР ССР СРРСРРРСРРРРР РєРРСРРїСР��Р�� РРРІРР СР��ССРРС. РСРґР�� РІСРіРСРґРРР�� СРРРіРєР СРССРРРСРР��. РРРєРРРС РРґРР СРСССРґРР��СР СРєРРРВРР: ВРС СРРіРРСРС, ССР РєРР��РРСС ССРР��С СРІР��РґРСС РєРРСРРїСР��С, РР СРС СССРРіР-РРСССРРіР РРРїСРСР��Р РїРРєРРСРІРСС РїРССРСРРРР��Р ССР-РР��РР РРР РРіР СРРСРСРРР��СВ. РРР РРСССРР��РР, ССР СРС РРССРРСРєР РРРСС, ССР С РРРіР РРРєРРїР��РРСС РРСРССРРССРРРСС РІРРїСРСРРІ СРР РР РРСРєРРСРєР РРСССРРІ. Р РР��С РїРРїСРССС РР РСРР РІСРРСР. РРР�� РєРСРїРРР�� РРРґ СРРРСРР, СРРРІРР РІР ССРР, РїРРР��РРС, ССР РРРССРС СРССС СРРСРССРСРРІ РСРґРС РСРІРСРіРССР РєРР��РРВСРРР��, РєРРіРґР СР, РРРєРРРС, ССР�� СРРСРССРСС СРІР��РґСС. Интернет Реклама

Сервисная модель строительного проекта Авторы этой модели устанавливают прямые зависимости между ха

Сервисная модель строительного проекта Авторы этой модели устанавливают прямые зависимости между характеристиками создаваемого объекта недвижимости и стратегическими потребностями будущего владельца здания, такими как необходимость обновления системы управления, организационной структуры, реинжиниринга, слияний и поглощений и т. д. [21]. При этом объект недвижимости рассматривается как будущий ресурс управления, а целью управления строительным проектом объявляется обеспечение будущей ценности, ожидаемой клиентами. Сервисная модель ориентирована, прежде всего, на ценность в виде информации, т. е. на накопление знаний, которые необходимы для создания услуг уже на стадии эксплуатации объекта. Таким образом, знания становятся самостоятельным источником ценности. В соответствии с этим формируются и главные инструменты сервисной модели. В области компетенций и навыков управленческого персонала это управление системами проекта, информацией, отношениями, ценностью и целями проекта; в области технологий автоматизированное управление объектами недвижимости. Ценность за деньги Следует отметить, что наиболее последовательно новые подходы в управлении строительными проектами реализуют сторонники методологии Р2М, к которым, кстати, относятся и авторы сервисной модели. Яв- Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании ляясь по форме рамочным стандартом, Р2М, по сути, представляет собой философскую доктрину, способ мышления, позволяющий решать сложные проблемы, реализовывать инновационные идеи [25, 26]. Глубину отличий Р2М от традиционных подходов к управлению проектами можно оценить уже по одному факту: роль контекстных ограничений в Р2М выполняют сложность проблемы, ценность результата и сопротивление среды, в которой реализуется проект, а вовсе не привычные время, деньги и качество. Новые возможности, открываемые подходом Р2М, описаны в работе [22] на примере одной из японских строительных компаний Sunagogumi (о. Хоккайдо).

Но если сверхурочные растягиваются на месяцы и стано¬вятся невыносимыми даже для самых волевых учас

Но если сверхурочные растягиваются на месяцы и становятся невыносимыми даже для самых волевых участников команды, интеграция команды обязательно будет нарушена. Мало-помалу люди, не разделяющие общее напряжение, окажутся отчужденными от остальных. И магия команды закончится. В любом случае длительные сверхурочные есть метод сокращения производительности. Лишние часы работы почти всегда более чем компенсируются негативными побочными эффектами. Это верно, даже если не учитывать разрушение команды. Но если принять во внимание, что различные способности людей к сверхурочной работе разрушают команды, истина о сверхурочных становится очевидной. 1 Теория Джерри Вейнберга относительно сверхурочных стала известна из разговора с ним во время совместного консультирования в Форт-Коллинз 25 сентября 1990 года. Большинство руководителей по меньшей мере подозревают, что сверхурочные не помогают, что проекты с большим числом сверхурочных часов свидетельствуют против квалификации и талантов руководителей этих проектов. Так почему же руководители разрешают или даже поощряют сверхурочный труд? Джерри Вейнберг (Jerry Weinberg) представил нечто вроде ответа: он предполагает, что мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа не будет сделана в установленные сроки.1 28 Конкуренция Конкуренция в пределах команды или рабочей группы - вопрос непростой, и руководители не имеют единого мнения на этот счет. Вы наверняка слышали фразу, что компании существуют, чтобы конкурировать, из чего можно заключить, что некоторая конкуренция в пределах компании - разумный способ поддержать конкурентоспособность этой компании. Другие руководители подозревают неладное, если участникам команды кажется, что их пытаются стравить друг с другом. Определенно, в своих крайних проявлениях конкуренция препятствует кристаллизации. Если, к примеру, участникам команды сообщить, что на следующий год свои места сохранят только лучшие из них, можете быть уверены, что они не смогут успешно работать вместе.

Вторая часть урав¬нения вряд ли переезжает синхронно, поэтому такой шаг со стороны ком¬пании создае

Вторая часть уравнения вряд ли переезжает синхронно, поэтому такой шаг со стороны компании создает кризис в отношениях пары, причем по весьма щекотливому вопросу. Переезд создает невыносимое напряжение в тандеме, когда оба пытаются сделать полноценные карьеры. Это удар ниже пояса. Современные пары не станут мириться с этим и не смогут этого простить. Переезды компаний были возможны в пятидесятые и шестидесятые годы. Сегодня это безрассудство. Даже в шестидесятые годы переезды организаций не имели особого смысла. Для примера вспомним решение AT&T Bell Laboratories перевести шестьсот человек, занятых в проекте ESS1, из Нью-Джерси в Иллинойс в 1966 году. Руководство озвучило много причин для переезда, но теперь кажется вероятным, что присутствовала политическая подоплека. В пятидесятые годы сенаторы Кеннеди и Джонсон добились гигантских инвестиций в Массачусетс и Техас, а сенатору Дирксену из Иллинойса еще предстояло кое-что получить. Какая удача для Дирксена, если шесть сотен высокооплачиваемых, безопасных для окружающей среды рабочих мест внезапно образуются в его штате. Возможно, AT&T пошла на этот шаг под действием некоторого давления и в обмен на поддержку в каком-нибудь антимонопольном деле или послабление в законах. В Bell Labs посчитали, что стоимость будет не очень высока - в несколько тысяч долларов на человека обойдется переезд плюс какая-то легкая текучка... Через много лет после отказа компании от ESS я договорился об интервью с Реем Кетчледжем (Ray Ketchledge), который этим проектом управлял. Я тогда писал эссе, посвященные управлению крупными проектами, и проект ESS определенно мне подходил. Я спросил, что он считает своей главной удачей и своим главным провалом в роли босса. Забудем об удачах, - сказал он. - Провалом был тот переезд. Вы себе не представляете, во что нам это обошлось в смысле текучки. И он поделился цифрами. Количество уволившихся накануне переезда можно было подсчитать сразу. Выраженный в процентах от общего числа подлежавших переводу, этот показатель был больше, чем потери французов в окопах первой мировой войны.

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они опт

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили им дизайн рабочих мест, в то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест. 8 С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать В фольклоре сотрудников, занимающихся разработкой во всех секторах нашей экономики, есть и такая поговорка: Сверхурочные - это жизнь. Подразумевается, что работу невозможно сделать в отведенное под нее разумное время. Нам такое предположение кажется весьма сомнительным. Сверхурочные действительно обычны, скажем, в отрасли разработки программного обеспечения, но эта отрасль вряд ли смогла бы добиться столь феноменального процветания, если бы создаваемое программное обеспечение не стоило больше, чем было затрачено на разработку. Как же объяснить тот факт, что программисты, а также прочие работники интеллектуальной сферы столько трудятся сверхурочно? Существует вызывающий беспокойство вариант, что сверхурочные - это средство увеличить не столько количество, сколько среднее качество продукции. Подтверждения можно найти в распространенных утверждениях вроде этих: Лучше всего мне работается ранним утром - до того как приходят остальные. Поздним вечером я могу выполнить объем работы, рассчитанный на два или три дня. Целый день с утра наш офис - просто зоопарк, зато к шести вечера все стихает и можно, наконец, что-то сделать. Чтобы получить возможность работать продуктивно, люди приходят пораньше, или остаются на вечер, или просто пытаются избежать появления в офисе - остаются на день дома, чтобы сделать важный фрагмент работы. Одна из участниц нашего семинара рассказывала, что шеф не разрешает ей работать дома, поэтому накануне сдачи важного отчета она взяла больничный, чтобы успеть его сделать.

Ответы на макровопросы, представ¬ленные выше, заключаются в рассмотрении сил, необходимых для фир¬м

Ответы на макровопросы, представленные выше, заключаются в рассмотрении сил, необходимых для фирмы, чтобы выбрать и выполнить конкретный проект. Управляющий проектом, который понимает всю картину деятельности, роль и важность в ней проекта, будет лучше подготовлен к тому, чтобы иметь дело с глобальным проектом. Дополнительным фактором получения перспективы для проекта являются главные критерии отбора конкретного проекта. Эта полная перспектива должна разъяснить цели проекта, обеспечить основу для того, чтобы информировать официальные лица страны-устроительницы о его подготовке, а также служить основанием для мотивации заинтересованных лиц. ФАКТОРЫ ОКРУЖЕНИЯ Главная проблема управляющих международными проектами состоит в том, что реальность, которая привычна в окружении своей страны, может не сработать в зарубежном окружении. Очень часто управляющие проектом налагают на страну-устроительницу ответственность быть старшим управляющим, не спрашивая, применительна ли эта практика в новом окружении. Хотя между внутренними и международными проектами есть сходство, управленческая деятельность в различных государствах и структурах разнообразна. Именно эти различия могут превратить проект в кошмар. Если потенциальные управляющие проектом четко понимают, чем отличается окружение страны-устроительницы от окружения их страны, можно избежать или уменьшить опасность и препятствия выполнению глобального проекта. :труктурный Существует несколько основных факторов окружения в стране-устроительнице. Они могут изменить способы выполнения проектов. Эти факторы следующие: правовой, географический (территориальный), экономический, инфраструктурный и культурный (см. схему 14-1). и государственная бюрократия к регулированиям и политике поддержки в случае задержки проекта? Насколько можно ожидать участия и поддержки от правительства? Например, работающий за границей в г.Хо Ши Мин управляющий проектом заметил: Существует известная поговорка среди завсегдатаев бара о том, как делается бизнес во Вьетнаме: Правительство подстраивает закон для друзей и применяет закон к иностранцам.

В главе 3 речь пойдет об определении содержания проекта, разработке структуры разделения работ и пр

В главе 3 речь пойдет об определении содержания проекта, разработке структуры разделения работ и предварительной оценке стоимости и продолжительности проекта. Глава 4 посвящена использованию структурного разделения работ для создания плана проекта в виде сетевого графика операций, согласованных по очередности и времени их выполнения. Риски являются потенциальной угрозой проектам, и в главе 5 исследуется то, как организации и менеджеры могут оценивать и управлять рисками, связанными с проектной работой. В главе 6 исследуются возможности сокращения времени выполнения проекта либо еще до начала работ по нему, либо как реакция на проблемы или новые требования, выдвигаемые к проекту. И, наконец, о распределении ресурсов в добавление к плану проекта рассказывается в главе 7, при этом особое внимание уделяется тому, как ограниченность в ресурсах влияет на сетевой график и смету проекта. В последующих главах рассматривается процесс выполнения проекта и социокультурный аспект проектного управления, начиная с главы 8, в которой говорится о подходах организации к управлению проектом. К традиционному описанию матричной и других структур управления организацией добавлено подробное обсуждение того, какова роль организационной культуры в успешном выполнении проекта. В главе 9 говорится о роли менеджера проекта как руководителя, подчеркивается важность управления отношениями между проектами внутри организации. В главе 10 главное внимание сосредоточивается на основной проектной команде. Здесь представлена новейшая информация из области организационной динамики и характеристика приемов и навыков лидерства, нацеленных на формирование высокоэффективной команды проекта. В главе 11 продолжает разрабатываться тема управления отношениями между проектами, которая экстраполируется на управление отношениями за пределами проекта и организации, то есть отношениями с подрядчиками, клиентами, поставщиками. В этой главе также рассматривается искусство ведения переговоров, которое для управления проектом является одним из ключевых моментов.