Нельзя защититься от некомпетентности соб¬ственных л

РРРСРС РРСР��СР��СССС РС РРРєРРРїРСРРСРРССР�� СРРВССРІРРРСС РСРґРР. РСРР�� РІРСР�� СРСССРґРР��РєР�� РР РїРРґСРРґСС РґРС РІСРїРРРРРР��С СРРР- - РСР��РРС. СРРґ. СС, РїСРРІРР РРРСРїРСРР. РРРСРРРССС, РСРР�� РСРґР�� РїРРСР РїРРґСРРґСС, СРРРґСРС РРРВСР�� РРРІСС РСРґРР. РР, РїСР��РСРІ СРСРРР��Р РґРРССРІРРІРСС С РРРСРРРРР РіССРїРїРР, РІС СРРІРССР��СР РСР��РРєС, РСРР�� РР РСРґРСР РґРРІРСССС ССР��Р РСРґСР. РСРРС РРСР��СРРС РРСР, РРРїСРРІРРРРРС РР РґРССР��РРРР��Р ССРїРСР РІ РРСРРґ РєРРРРРґС, РР��СС СССРіСВРР��С РїРРРРРРР��Р. РС РРРРСР РґРССР��СС РІСРРРРРРРіР РРРРРіСРРР��С, РР РІ РґРРРіРССРСВРРР РїРССРїРРєСР��РІР РР��СР��СР РєРРРРРґС РІССРєР��С СРРСРРІ РР РєСР��ССРРРР��РРСР��С. РРґРРРРґС С РїСРР��РРРСР��Р РРСС РРРССРССРРСР РРРРС 9Р РїРСРРґ РєРРРРРєСР��ВРІРР РїСРРРєСР, РєСР��СР��РєСС Р��С РР СР, ССР РРР�� РР СРРРіРР�� РїРРССР��СС РС РєРР��РРВСР РРґРРСРРР��С СРРСРєР ССР СРРСРРРСРРРРР РєРРСРРїСР��Р�� РРРІРР СР��ССРРС. РСРґР�� РІСРіРСРґРРР�� СРРРіРєР СРССРРРСРР��. РРРєРРРС РРґРР СРСССРґРР��СР СРєРРРВРР: ВРС СРРіРРСРС, ССР РєРР��РРСС ССРР��С СРІР��РґРСС РєРРСРРїСР��С, РР СРС СССРРіР-РРСССРРіР РРРїСРСР��Р РїРРєРРСРІРСС РїРССРСРРРР��Р ССР-РР��РР РРР РРіР СРРСРСРРР��СВ. РРР РРСССРР��РР, ССР СРС РРССРРСРєР РРРСС, ССР С РРРіР РРРєРРїР��РРСС РРСРССРРССРРРСС РІРРїСРСРРІ СРР РР РРСРєРРСРєР РРСССРРІ. Р РР��С РїРРїСРССС РР РСРР РІСРРСР. РРР�� РєРСРїРРР�� РРРґ СРРРСРР, СРРРІРР РІР ССРР, РїРРР��РРС, ССР РРРССРС СРССС СРРСРССРСРРІ РСРґРС РСРІРСРіРССР РєРР��РРВСРРР��, РєРРіРґР СР, РРРєРРРС, ССР�� СРРСРССРСС СРІР��РґСС. Интернет Реклама

Сервисная модель строительного проекта Авторы этой модели устанавливают прямые зависимости между ха

Сервисная модель строительного проекта Авторы этой модели устанавливают прямые зависимости между характеристиками создаваемого объекта недвижимости и стратегическими потребностями будущего владельца здания, такими как необходимость обновления системы управления, организационной структуры, реинжиниринга, слияний и поглощений и т. д. [21]. При этом объект недвижимости рассматривается как будущий ресурс управления, а целью управления строительным проектом объявляется обеспечение будущей ценности, ожидаемой клиентами. Сервисная модель ориентирована, прежде всего, на ценность в виде информации, т. е. на накопление знаний, которые необходимы для создания услуг уже на стадии эксплуатации объекта. Таким образом, знания становятся самостоятельным источником ценности. В соответствии с этим формируются и главные инструменты сервисной модели. В области компетенций и навыков управленческого персонала это управление системами проекта, информацией, отношениями, ценностью и целями проекта; в области технологий автоматизированное управление объектами недвижимости. Ценность за деньги Следует отметить, что наиболее последовательно новые подходы в управлении строительными проектами реализуют сторонники методологии Р2М, к которым, кстати, относятся и авторы сервисной модели. Яв- Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании ляясь по форме рамочным стандартом, Р2М, по сути, представляет собой философскую доктрину, способ мышления, позволяющий решать сложные проблемы, реализовывать инновационные идеи [25, 26]. Глубину отличий Р2М от традиционных подходов к управлению проектами можно оценить уже по одному факту: роль контекстных ограничений в Р2М выполняют сложность проблемы, ценность результата и сопротивление среды, в которой реализуется проект, а вовсе не привычные время, деньги и качество. Новые возможности, открываемые подходом Р2М, описаны в работе [22] на примере одной из японских строительных компаний Sunagogumi (о. Хоккайдо).

Но если сверхурочные растягиваются на месяцы и стано¬вятся невыносимыми даже для самых волевых учас

Но если сверхурочные растягиваются на месяцы и становятся невыносимыми даже для самых волевых участников команды, интеграция команды обязательно будет нарушена. Мало-помалу люди, не разделяющие общее напряжение, окажутся отчужденными от остальных. И магия команды закончится. В любом случае длительные сверхурочные есть метод сокращения производительности. Лишние часы работы почти всегда более чем компенсируются негативными побочными эффектами. Это верно, даже если не учитывать разрушение команды. Но если принять во внимание, что различные способности людей к сверхурочной работе разрушают команды, истина о сверхурочных становится очевидной. 1 Теория Джерри Вейнберга относительно сверхурочных стала известна из разговора с ним во время совместного консультирования в Форт-Коллинз 25 сентября 1990 года. Большинство руководителей по меньшей мере подозревают, что сверхурочные не помогают, что проекты с большим числом сверхурочных часов свидетельствуют против квалификации и талантов руководителей этих проектов. Так почему же руководители разрешают или даже поощряют сверхурочный труд? Джерри Вейнберг (Jerry Weinberg) представил нечто вроде ответа: он предполагает, что мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа не будет сделана в установленные сроки.1 28 Конкуренция Конкуренция в пределах команды или рабочей группы - вопрос непростой, и руководители не имеют единого мнения на этот счет. Вы наверняка слышали фразу, что компании существуют, чтобы конкурировать, из чего можно заключить, что некоторая конкуренция в пределах компании - разумный способ поддержать конкурентоспособность этой компании. Другие руководители подозревают неладное, если участникам команды кажется, что их пытаются стравить друг с другом. Определенно, в своих крайних проявлениях конкуренция препятствует кристаллизации. Если, к примеру, участникам команды сообщить, что на следующий год свои места сохранят только лучшие из них, можете быть уверены, что они не смогут успешно работать вместе.

Вторая часть урав¬нения вряд ли переезжает синхронно, поэтому такой шаг со стороны ком¬пании создае

Вторая часть уравнения вряд ли переезжает синхронно, поэтому такой шаг со стороны компании создает кризис в отношениях пары, причем по весьма щекотливому вопросу. Переезд создает невыносимое напряжение в тандеме, когда оба пытаются сделать полноценные карьеры. Это удар ниже пояса. Современные пары не станут мириться с этим и не смогут этого простить. Переезды компаний были возможны в пятидесятые и шестидесятые годы. Сегодня это безрассудство. Даже в шестидесятые годы переезды организаций не имели особого смысла. Для примера вспомним решение AT&T Bell Laboratories перевести шестьсот человек, занятых в проекте ESS1, из Нью-Джерси в Иллинойс в 1966 году. Руководство озвучило много причин для переезда, но теперь кажется вероятным, что присутствовала политическая подоплека. В пятидесятые годы сенаторы Кеннеди и Джонсон добились гигантских инвестиций в Массачусетс и Техас, а сенатору Дирксену из Иллинойса еще предстояло кое-что получить. Какая удача для Дирксена, если шесть сотен высокооплачиваемых, безопасных для окружающей среды рабочих мест внезапно образуются в его штате. Возможно, AT&T пошла на этот шаг под действием некоторого давления и в обмен на поддержку в каком-нибудь антимонопольном деле или послабление в законах. В Bell Labs посчитали, что стоимость будет не очень высока - в несколько тысяч долларов на человека обойдется переезд плюс какая-то легкая текучка... Через много лет после отказа компании от ESS я договорился об интервью с Реем Кетчледжем (Ray Ketchledge), который этим проектом управлял. Я тогда писал эссе, посвященные управлению крупными проектами, и проект ESS определенно мне подходил. Я спросил, что он считает своей главной удачей и своим главным провалом в роли босса. Забудем об удачах, - сказал он. - Провалом был тот переезд. Вы себе не представляете, во что нам это обошлось в смысле текучки. И он поделился цифрами. Количество уволившихся накануне переезда можно было подсчитать сразу. Выраженный в процентах от общего числа подлежавших переводу, этот показатель был больше, чем потери французов в окопах первой мировой войны.

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они опт

Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили им дизайн рабочих мест, в то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест. 8 С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать В фольклоре сотрудников, занимающихся разработкой во всех секторах нашей экономики, есть и такая поговорка: Сверхурочные - это жизнь. Подразумевается, что работу невозможно сделать в отведенное под нее разумное время. Нам такое предположение кажется весьма сомнительным. Сверхурочные действительно обычны, скажем, в отрасли разработки программного обеспечения, но эта отрасль вряд ли смогла бы добиться столь феноменального процветания, если бы создаваемое программное обеспечение не стоило больше, чем было затрачено на разработку. Как же объяснить тот факт, что программисты, а также прочие работники интеллектуальной сферы столько трудятся сверхурочно? Существует вызывающий беспокойство вариант, что сверхурочные - это средство увеличить не столько количество, сколько среднее качество продукции. Подтверждения можно найти в распространенных утверждениях вроде этих: Лучше всего мне работается ранним утром - до того как приходят остальные. Поздним вечером я могу выполнить объем работы, рассчитанный на два или три дня. Целый день с утра наш офис - просто зоопарк, зато к шести вечера все стихает и можно, наконец, что-то сделать. Чтобы получить возможность работать продуктивно, люди приходят пораньше, или остаются на вечер, или просто пытаются избежать появления в офисе - остаются на день дома, чтобы сделать важный фрагмент работы. Одна из участниц нашего семинара рассказывала, что шеф не разрешает ей работать дома, поэтому накануне сдачи важного отчета она взяла больничный, чтобы успеть его сделать.

Ответы на макровопросы, представ¬ленные выше, заключаются в рассмотрении сил, необходимых для фир¬м

Ответы на макровопросы, представленные выше, заключаются в рассмотрении сил, необходимых для фирмы, чтобы выбрать и выполнить конкретный проект. Управляющий проектом, который понимает всю картину деятельности, роль и важность в ней проекта, будет лучше подготовлен к тому, чтобы иметь дело с глобальным проектом. Дополнительным фактором получения перспективы для проекта являются главные критерии отбора конкретного проекта. Эта полная перспектива должна разъяснить цели проекта, обеспечить основу для того, чтобы информировать официальные лица страны-устроительницы о его подготовке, а также служить основанием для мотивации заинтересованных лиц. ФАКТОРЫ ОКРУЖЕНИЯ Главная проблема управляющих международными проектами состоит в том, что реальность, которая привычна в окружении своей страны, может не сработать в зарубежном окружении. Очень часто управляющие проектом налагают на страну-устроительницу ответственность быть старшим управляющим, не спрашивая, применительна ли эта практика в новом окружении. Хотя между внутренними и международными проектами есть сходство, управленческая деятельность в различных государствах и структурах разнообразна. Именно эти различия могут превратить проект в кошмар. Если потенциальные управляющие проектом четко понимают, чем отличается окружение страны-устроительницы от окружения их страны, можно избежать или уменьшить опасность и препятствия выполнению глобального проекта. :труктурный Существует несколько основных факторов окружения в стране-устроительнице. Они могут изменить способы выполнения проектов. Эти факторы следующие: правовой, географический (территориальный), экономический, инфраструктурный и культурный (см. схему 14-1). и государственная бюрократия к регулированиям и политике поддержки в случае задержки проекта? Насколько можно ожидать участия и поддержки от правительства? Например, работающий за границей в г.Хо Ши Мин управляющий проектом заметил: Существует известная поговорка среди завсегдатаев бара о том, как делается бизнес во Вьетнаме: Правительство подстраивает закон для друзей и применяет закон к иностранцам.

В главе 3 речь пойдет об определении содержания проекта, разработке структуры разделения работ и пр

В главе 3 речь пойдет об определении содержания проекта, разработке структуры разделения работ и предварительной оценке стоимости и продолжительности проекта. Глава 4 посвящена использованию структурного разделения работ для создания плана проекта в виде сетевого графика операций, согласованных по очередности и времени их выполнения. Риски являются потенциальной угрозой проектам, и в главе 5 исследуется то, как организации и менеджеры могут оценивать и управлять рисками, связанными с проектной работой. В главе 6 исследуются возможности сокращения времени выполнения проекта либо еще до начала работ по нему, либо как реакция на проблемы или новые требования, выдвигаемые к проекту. И, наконец, о распределении ресурсов в добавление к плану проекта рассказывается в главе 7, при этом особое внимание уделяется тому, как ограниченность в ресурсах влияет на сетевой график и смету проекта. В последующих главах рассматривается процесс выполнения проекта и социокультурный аспект проектного управления, начиная с главы 8, в которой говорится о подходах организации к управлению проектом. К традиционному описанию матричной и других структур управления организацией добавлено подробное обсуждение того, какова роль организационной культуры в успешном выполнении проекта. В главе 9 говорится о роли менеджера проекта как руководителя, подчеркивается важность управления отношениями между проектами внутри организации. В главе 10 главное внимание сосредоточивается на основной проектной команде. Здесь представлена новейшая информация из области организационной динамики и характеристика приемов и навыков лидерства, нацеленных на формирование высокоэффективной команды проекта. В главе 11 продолжает разрабатываться тема управления отношениями между проектами, которая экстраполируется на управление отношениями за пределами проекта и организации, то есть отношениями с подрядчиками, клиентами, поставщиками. В этой главе также рассматривается искусство ведения переговоров, которое для управления проектом является одним из ключевых моментов.

Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта

Достаточная часть специалистов всех трех отделений занимается разработкой одного проекта. Когда члены команды работают на разных континентах и разных временных зонах, возможность их прямого общения сильно ограниченна. Средства электронной связи, такие, как Интернет, электронная почта и телефон, приобретают в виртуальных проектах огромное значение, так как это основной канал обмена информацией. В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся развитие доверия и создание эффективного способа обмена информацией. Доверие крайне необходимо для виртуального управления проектом. В отличие от традиционной команды, где все видят, действительно ли коллега выполнил работу или только говорит, что выполнил, членам виртуальной команды приходится полагаться на честное слово своих коллег. При этом трудно верить тому, с кем встречался 1 2 раза или вообще не встречался. Территориальная удаленность друг от друга также мешает неформальному общению коллег, которое часто необходимо для установления дружеских отношений в коллективе. По выражению одного из членов виртуальной команды: В Интернете нельзя вместе пойти попить пиво. Так как же управляющий проектом может способствовать развитию доверия в виртуальной команде? Во-первых, если невозможно провести первое общее собрание, управляющий должен организовать обмен информацией через электронные средства, где члены команды должны представиться, рассказать немного о себе и таким образом познакомиться. Во-вторых, необходимо четко определить функции каждого члена команды. В идеале конкретные задания должны быть распределены между работниками таким образом, чтобы они сразу могли начать продуктивно работать и вносить свою лепту в проект. Необходимо, чтобы отчеты о работе над проектом и техническая информация, а также шутки, логотипы и девизы распространялись по средствам электронной коммуникации и были доступны всем. Большинство проектных программ и проектные Web-сайты могут стать для участников разработки проектов электронными клубами.

За¬тем возникла установка: продукт должен быть представлен публике в Пекине в ноябре 1997 г

Затем возникла установка: продукт должен быть представлен публике в Пекине в ноябре 1997 г., то есть всего через один год и восемь месяцев. Управляющий проектом Арто Клемс говорит: Мы знали, что нашим врагом были сроки. В результате появилась модель телефонов Нокиа 6100 мощный, весящий всего чуть более 100 граммов телефон, формой и размером напоминающий плоскую пачку сигарет. История создания модели 6100 положила начало новому принципу завоевания рынков высоких технологий. Разработчики начали с простого: сначала, чтобы сэкономить средства и время, они переработали все, начиная от сложных декодирующих программ до кольцевого меню, применяемых в более ранней модели 2100. Далее, они оснастили телефон новыми функциями. Но они стремились к тому, чтобы инновации не приводили к дополнительной нагрузке на аккумулятор. Инновации сводились к простым компьютерным играм, будильнику, инфракрасному модему для передачи сообщений с информационных сетей. Что крайне важно Nokia прислушивалась к основным клиентам. Финны сразу обратились к крупным провайдерам, таким как AT&T, которые закупают тысячи сотовых телефонов и потом перепродают их пакетами по подлиске. Такие провайдеры хотят, чтобы у их клиентов была возможность передавать и получать сообщения через частоты, используемые различными форматами, такими, как аналоговые и цифровые сотовые линии и персональные компьютеры. Они также хотят, чтобы телефоны находились во включенном состоянии как можно дольше, чтобы можно было принять как можно больше звонков. Nokia сосредоточилась на неизбежном снижении стоимости потребления энергии в телефоне. За помощью она обратилась к Texas Instruments lnc., которая предложила Nokia запатентованные энергосберегающие схемы, позволившие Nokia снизить энергопотребности телефона с шести вольт до трех. После этого Nokia спешно переделала другие компоненты под меньшее потребление энергии. Самой трудной задачей при изготовлении телефонов для Nokia был учет особенностей рынка.

, Волкова Е

, Волкова Е. Опыт применения СУП PRIMAVERA в проектном институте // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Черпаков В., СенькоА., Фунтов В. Реализация стратегии проектного института через проекты развития // Управление проектами и программами. 2006. 4(8). Проекты в атомной и электроэнергетике 5. Giri J.P.N. Threshold dimension on vertical integration for energy business in India // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Обсуждаются риски, с которыми сталкиваются участники энергетических проектов: политическая ответственность, опасности для окружающей среды, обеспокоенность общества, влияние организованной преступности, физические риски для персонала и т. д. 6. Bogdanovic N. Тйафс syndrome* is it possible to save the ship // Между- нар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Пе- тербург, 17-18 мая 2005 г. 275 Заключение Анализируются различные аспекты проекта восстановления системы энергоснабжения, разрушенной во время войн на территории бывшей Югославии. Полушкин А., Мезенин И., Цветков А., Колосова Е. Опыт внедрения системы управления проектами в атомной энергетике // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Катышев С. Проект модернизации национальной электрической сети Казахстана и управление им // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Савельев Г., Резник М. Система управления проектами ремонтов оборудования электростанций ОАО Ленэнерго // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Проекты в банковской сфере 10. Богачева Ю. Внедрение проектного управления в банке ИНГ Банк (ЕВ- РАЗИЯ) ЗАО на примере департамента ИТ // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Проекты в медиабизнесе и творчестве 11. Дубовик М. Система управления проектами многопрофильного медиахол- динга // Управление проектами.

Стратегия пилотных этапов заключается в том, что в качестве пи¬лотного объекта внедрения выбирается

Стратегия пилотных этапов заключается в том, что в качестве пилотного объекта внедрения выбирается один из этапов жизненного цикла продукта и внедряются процессы, соответствующие этому этапу, по всем продуктам компании. Преимущество этого варианта состоит в том. что сроки пилотного проекта ограничены рамками одного этапа и эффект внедрения может проявиться достаточно быстро. К его недостаткам можно отнести сложность тиражирования опыта пилотного проекта на остальные этапы жизненного цикла продукта в силу существенных различий этих этапов. Стратегия пилотных продуктов предполагает, что в качестве пилотного объекта внедрения выбирается один из продуктов компании и для него внедряются процессы всех этапов жизненного цикла. В случае применения этой стратегии представляется целесообразным выбрать в качестве пилотного продукта один из вновь разрабатываемых продуктов компании. Преимущество этой стратегии состоит в том, что опыт пилотного проекта легко тиражируется на любые другие продукты компании. Однако эффект внедрения при такой стратегии проявляется только по достижении заключительного этапа жизненного цикла. Необходимо отметить, что применение этой стратегии подразумевает использование специальных инструментов продуктового подхода уже на фазе пилотного внедрения. Речь, прежде всего, идет о необходимости создания продуктовой группы по пилотному продукту-. Стандарт управления продуктами Основным содержанием стандарта управления продуктами является описание процессов продуктового цикла (см. табл. 4.1). Если в качестве формы реализации этих процессов применяются проекты (а для большинства этапов жизненного цикла продукта это является естественной и эффективной формой), то в процедуры должны быть включены соответствующие элементы проектного управления календарное и ресурсное планирование, управление рисками, изменениями и т. д. Внедрение продуктового подхода также требует специальных нормативно-распорядительных документов, таких как Положение о продуктовых группах (как общий документ компании) и, возможно, Положение о продуктовых группах по конкретным продуктам.

Управление проектами применимо к любой сфере бизнеса, в лю¬бой отрасли и для решения практически лю

Управление проектами применимо к любой сфере бизнеса, в любой отрасли и для решения практически любой задачи. Создание нового продукта, открытие розничной точки реализации, разработка нового месторождения нефти, внедрение системы управления предприятием, строительство здания все эти виды деятельности могут рассматриваться как проекты. А значит, перед менеджментом компаний открываются бесконечные возможности для усовершенствования этих видов деятельности с использованием проверенных на практике и отработанных механизмов, шаблонов и технологий. Данная книга написана консультантами-практиками на основе многолетнего проектного опыта. Это не теория, а подробное описание применения новейших методик проектного управления на примере проектов в таких отраслях, как ТЭК, телекоммуникации, транспорт, строительство, информационные технологии. В книге использован опыт выполнения проектов компанией IBS. IBS проектная организация, для которой проекты это способ ведения бизнеса. На основе собственного опыта мы можем с уверенностью заявлять, что проектный подход значительно повышает управляемость компании. За счет чего? Мы не только знаем в любой момент времени, чем занимается каждый из консультантов, над каким проектом он работает и какие задачи решает. Мы можем точно определить, какого типа проекты нам выгодно выполнять, а какие нет, какие из проектов находятся в зоне риска с точки зрения их безубыточности, а какие высокомаржинальны. Эта информация позволяет оперативно принимать управленческие решения, с помощью которых можно эффективно распределить ресурсы, избежать потерь и увеличить при- XIV Предисловие быль. Проектный подход к управлению позволит вашей компании добиться таких же результатов. Опыт, представленный в данной книге, поможет понять возможные области применения технологий проектного менеджмента, а также оценить эффективность предлагаемых методик. Приведенные примеры проектов настолько детализированы, что могут быть использованы как руководство.

1 4.Смена языка даст гигантские преимущества. 1 Данные о (ничтожно малом) приросте производительн

1 4. Смена языка даст гигантские преимущества. 1 Данные о (ничтожно малом) приросте производительности в отрасли разработки программного обеспечения взяты из работы Morrissey и Wu, 1980 [41]. Ответ: Выбор языка имеет значение, потому что он влияет на способ решения проблемы, но опять же, язык оказывает влияние лишь на этапе реализации. Благодаря преувеличениям, некоторые из новых языков попадают в разряд лаетрила. Не исключено, что новое приложение лучше написать, например на PowerBuilder, а не на COBOL, но даже до появления PowerBuilder существовали способы лучшие, чем COBOL: специализированные инструменты, упрощающие запросы и обновления. Если последние несколько десятилетий вы не проспали у голубого телеэкрана, то смена языка не сильно вам поможет. Она может повысить производительность процентов на пять (вряд ли с этим стоит считаться), но не более того. 5. Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность. Ответ: Отставание разработки, о котором так много говорят, - это миф. Все мы знаем, что в конечном итоге любой проект обходится дороже, чем было запланировано в начале. Поэтому стоимость системы, не созданной в прошлом году (потому что не было ресурсов), принято оптимистично считать равной половине стоимости этой же системы, будь она создана, или даже менее того. Проект, попавший в капкан мифического отставания, находится там потому, что выгода от него явно недостаточна, чтобы служить причиной вообще этот проект затевать, даже если оценки стоимости крайне оптимистичны. Если бы вы знали реальную стоимость проекта, то верно понимали бы его смысл: экономическая неудача. Этот проект из отстающих следует перевести в категорию предназначенных для мусорной корзины. 6. Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать пер- сонал, разрабатывающий программное обеспечение? Ответ: Это еще одна вариация на тему иллюзии высоких технологий - вера в то, что разработчики программ выполняют работу, легко поддающуюся автоматизации. Их основная работа - человеческое взаимодействие, позволяющее преобразовать изложенные пользователями потребности в формальное представление.

Этот список предоставляется отдельным лицам или груп¬пам, вносящим проекты, чтобы они могли просчит

Этот список предоставляется отдельным лицам или группам, вносящим проекты, чтобы они могли просчитать заранее, как их проект повлияет на цели организации и стратегический план. Приоритет проекта. Этот этап завершается предложениями как от отдельных лиц, так и предложениями от команды по приоритетам в целом. Например, проект 26 в табл. 2-6 получил 1 балл по первой цели, 0 по второй и 2 по третьей цели. Набранные очки за эти цели будут соответственно 99, 0 и 166 (1x99, 0x88 и 2x83). Конечным итогом будет общее количество набранных баллов за все цели. Итог используется для просмотра новых проектов на предмет возможности их включения в приоритетный список. Включенный в приоритетный список проект демонстрирует прочную связь и согласие между руководителями высшего и среднего звена, поскольку каждая группа внесла свой вклад в схему определения веса. Таблица 2-7 показывает первую страницу предложений по проекту. Анализ риска. Преимущество проекта над командой это больше чем процесс отбора проектов с наибольшим количеством общих баллов. Данные проекты могут оказаться проектами с высокой степенью риска или не отвечать минимальному финансовому пределу. Поэтому команда по приоритетам отвечает за обеспечение сбалансированного портфеля проектов: с высокой, средней и низкой степенью риска. Таблица 2-8 показывает вторую страницу предложения по проекту и раздел по анализу степени риска. Используемый процесс прост, но он исключает возможности игнорирования риска проекта. Следует позаботиться о том, чтобы фактор риска не использовался, как способ обойти систему или разрушить ее. Кроме риска, команда по приоритетам должна рассматривать возможности организационных ресурсов для осуществления проекта. Ни один проект не вносится в приоритетный список без документального подтверждения функциональными менеджерами наличия соответствующих ресурсов. Любой может проверить систему, чтобы убедиться, что ресурсы используются на приоритетные проекты. Схема контроля одного проекта дает приблизительную оценку использования ресурсов.

9). 588 о S л t-О vo о а a о я-к U в

9). 588 о S л t-О vo о а a о я-к U в 5 в о ф Ч в 5 о с а а I в о % X 1-D m О О с I S * и в т х I- S < Индекс выполнения бюджета (CPI = EV/AC)к ого Ооо"оооо"Индекс выполнения расписания (SPI = FV/PV)Оооооо <эо"о. CDОтклонение по затратам, % (cv% = cv/ ev)ооо 1CN 1оо тоооО 1Отклонение по затратам (CV ~ EV - АС)ою то 1оюооот> CN 1Отклонение по ' расписанию, % (SV% = SV/PV)оОоооооо tо i-0,1Отклонение по расписанию (SV = EV - PV)оооооооо то 1О гч IФактические затраты (АС)ю -чтоо соо ко союоо о соОсвоенные объемы (CV)toо юо СОо -*то сооо соою к CNПлановые объемы (PV)оо гчо -*то сою оо соCNоЮ Ск ГЧРаботаПодготовка контрактных документовПроведение диогностики предприятияАнализ проблем и узких мест1 Подготовка результатов диагностикиПрезентация отчета о диагностикеРазработка предложений по реинжинирингуСогласование предложенийРазработка плана реинжинирингаРеализация плана реинжинирингаИтого== с-сооксо Управление стоимостью и продолжительностью проекта Рис. 9. Базовый план реализации проекта DD после 12 месяцев работы Таблица 10 Прогнозные показатели проекта DD после девяти месяцев работы Прогнозный показательАббревиатураДевятый месяцПрогнозная стоимость проектаЕАС403,6Отклонение при завершенииVAC-33,6Отклонение при завершении, %VAC%-10,0Прогнозная продолжительность проектаЕАС,12,9 Тенденции в исполнении расписания и бюджета сохранились и в третьем квартале реализации проекта. Теперь прогнозная продолжительность превышает плановую только на 0,9 года, а прогнозный бюджет превышает плановый на 10%. Далее рассмотрим проект по состоянию на 12 месяцев работы. Базовые показатели проекта представлены в табл. 11. Базовый план реализации и календарный график реализации проекта показаны на рис. 9 и 10. Таблица 11 Базовые показатели проекта DD после 12 месяцев работы п/пРаботаПлановые объемы (PV)Освоенные объемы (EV)Фактические затраты (АС)1Подготовка контрактных документов5552Проведение диагностики предприятия5050453Анализ проблем и узких мест3030454Подготовка результатов диагностики4040505Презентация отчета о диагностике3030306Разработка предложений по реинжинирингу6565707Согласование предложений30за308Разработка плана реинжиниринга2525209Реализация плана реинжиниринга80805010Подведение итогов151510Итого370370355 Плановые объемы (PV) - Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС) Рис.

Они подстрекают вас противостоять мебельной полиции,

РРР�� РїРРґСССРРєРСС РІРС РїСРСР��РІРССРССС РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р��, ССРРРСССС С РєРСРїРСРСР��РІРРР СРССРРїР��РР, РїСРРїССССРІРРІРСС ССРРІРР РєРРРРРґ, РІРєРРРґСРІРСС РРРССР РєРСРССРІР РІ РїСРРґСРєСС (РґРРР РСРР�� РР ССР РРС РІСРРРРР��), РРРСРР��СРРІРСС РРРєРР РРСРєР��РСРРР, РСРРРРССС СРСРРРСРСР РРСРВРґРРРРіР��Р��, СРІРРР��СР��РІРСС СРРєСРС Р, РСРєССРІРСС СРІРР РєР��РРРР Р�� РґРРРСС РґРСССРєР�� РґССРіР��С РІРСРР. РР РРРґР РССС ССРРРІР��РґСРР, ССРРС РїРРССС, ССР СРСРСР��Р СРРСРССРСС РРРРС РґРСС РРРєСР��РСР РРґРР Р��Р ССР��С РРС. РСРР�� РІС РїРРїССРРСРСС СРР��СС ССРРС РРВСРєРРСРєР��С РРРСРРІ, СР РР��СС СРСРїСРР��СР СРІРР�� ССР��РР��С. РСРРСРСР�� РС СРРєР��С РґРРССРІР��Р РСРґРС РРРССР, СРР СРРР��РґРРР��С, Р�� РІРСР�� РєРРРРРіР�� Р�� РІССРССРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� СРїР��ССС РІРС СР ССРСРРІ РєРРє РРСРїРРРСРРРіР РССР��РєР. РРґРР Р��РВРРРРРР��Р - СРР СРСРСР. РРРР РРґР��РССРІРРРРР СССРССРІРРРРР Р��РРРРРРР��Р РІ СРВСР��РРРРіР��Р�� РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� ССРРРС РіСРРРґР��РРРСР РґРССР��РРРР��РР. РРСРРС С? РРРєРР РІРС РРґР��РССРІРРРРР РґРССР��РРРР��Р - СССРґРРС РРРґРСР РґРС РРґРРРіР СРРРРІРВРєР. РСРР�� РІС РїРСРСРРССРРР�� СРІРР РРРРРР��Р РСРСР��СССС РІ РРР, ССР РССРССРІРРРР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РєСР РІС СРРєРР, ССРРС РїСРСР��РІРССРССС РРРіССРССРІРРРРР РіССРїРїР, РРСРРРґРССРР РїРРІССРґС РРРІСС РРСРРґРРРРіР��С Р��РР�� СРРіСРР��ССССРР РїРРРР��СРРІРРР��Р РРРІСС РСР��СРРІ? РҐРІРСР��С РР�� С РІРС СР��Р? РРСРєРРСРєР РРС РРРРРґ Р��РРІРССРРССС РїСР��РРСРР СРСРРРґРС РїР Р��РРРР�� РРС РРСРґР-РРС. кредит строительство дома

Не исключено, что новое приложение лучше написать, нап

РР Р��СРєРССРРР, ССР РРРІРР РїСР��РРРРРР��Р РСССР РРРїР��СРСС, РРРїСР��РРС РР PowerBuilderв, Р РР РР COBOL, РР РґРРР РґР РїРСРІРРРР��С PowerBuilder СССРССРІРРІРРР�� СРїРСРРС РСССР��Р, СРР COBOL: СРїРСР��РРР��РР��СРРІРРРСР Р��РССССРРРСС, СРїСРСРСВСР��Р РРРїСРСС Р�� РРРРРІРРРР��С. РСРР�� РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РґРСССР��РРСР��Р РІС РР РїСРСРїРРР�� С РіРРСРРРіР СРРРСРєСРРР, СР СРРРР СРСРєР РР СР��РСРР РІРР РїРРРРРС. РРР РРРРС РїРРІССР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РїСРСРРСРРІ РР РїССС (РІССРґ РР�� С ССР��Р ССРР��С ССР��СРСССС), РР РР РРРРР СРРіР. 5. РР-РР РСССРРІРРР��С СРРРґСРС РРРРРґРРРРР СРґРІРР��СС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС. РСРІРС: РСССРРІРРР��Р СРРСРРРСРєР��, Р РєРСРСРР СРРє РРРРіР РіРРІРССС, - ССР РР��С. РСР РС РРРРР, ССР РІ РєРРРСРРР Р��СРРіР РСРРР РїСРРРєС РРСРРґР��ССС РґРСРРР, СРР РСРР РРРїРРРР��СРРІРРР РІ РРСРРР. РРССРРС ССРР��РРССС СР��СВСРРС, РР СРРРґРРРРР РІ РїСРСРРР РіРРґС (РїРСРРС ССР РР РСРР СРССССРРІ), РїСР��РССР РРїСР��РР��ССР��СРР ССР��СРСС СРРІРРР РїРРРРІР��РР ССРР��РРССР�� ССРР РР СР��ССРРС, РСРґС РРР СРРРґРРР, Р��РР�� РґРРР РРРРР СРРіР. РСРРРєС, РїРРїРРІСР��Р РІ РєРРїРєРР РР��СР��СРСРєРРіР РСССРРІРРР��С, РРСРРґР��ССС СРР РїРСРРС, ССР РІСВРіРРґР РС РРРіР СРІРР РРРґРССРСРСРР, ССРРС СРСРР��СС РїСР��СР��РРР РІРРРСР ССРС РїСРРРєС РРСРРІРСС, РґРРР РСРР�� РСРРРєР�� ССРР��РРССР�� РєСРРРР РРїСР��РР��ВССР��СРС. РСРР�� РС РІС РРРРР�� СРРРСРСС ССРР��РРССС РїСРРРєСР, СР РІРСРР РїРРР��РРРР�� РС РРіР СРССР: СРєРРРРР��СРСРєРС РРСРґРСР. производство алтайского края

Очень важно уметь донести до лидера свою точку зрения

Очень важно уметь донести до лидера свою точку зрения. В ваши обязанности входит передать лидеру всю информацию и высказать свое мнение по данному вопросу. Но одно дело передавать ему информацию и совсем другое принуждать его к неким решениям. Выбор, сделанный лидером, это уже не ваша забота, так как не входит в ваши обязанности. Кроме того, если вы четко выразили свою позицию, то вряд ли чем-то себе поможете, если будете без конца давить на лидера. Президент Дуайт Д. Эйзенхауэр сказал: Невозможно вести людей, долдоня об одном и том же это оскорбление, а не лидерство. Если вы продолжаете повторяться после того, как уже все сказали, то просто неумело пытаетесь настаивать на своем. Дэвид Бранкер, исполнительный директор крупной организации, рассказывал, что урок о том, когда следует отступать, дался ему дорогой ценой, зато сослужил хорошую службу для его дальнейшего лидерства. Вот что он рассказал: Умение отступить после того, как ты четко выразил свою позицию, может даже помочь самому глупому человеку казаться очень умным. Когда я был молодым, зеленым лидером, мне пришлось немало попотеть, чтобы усвоить этот урок. Мой босс все чаще и чаще злилась на меня, потому что я не умел отступать, в особенности если она не соглашалась с моей точкой зрения и не понимала, почему я продолжаю настаивать на своем. Помог мне один милосердный коллега, который был гораздо опытнее в вопросах лидерства. Он сказал: Я подам тебе сигнал посмотрю вниз, когда ты будешь чересчур упорствовать". Благодаря ему я научился понимать, когда вопрос необходимо было отложить для более подходящего случая. В следующий раз, когда будете общаться с боссом, обратите внимание на то, как вы ведете себя, когда высказываете свое мнение. Вы четко его выражаете, внося тем самым полезный вклад в дискуссию? Или вы упрямо настаиваете на нем, пытаясь просто оставить за собой последнее слово? Попытки убедить босса в своей правоте любыми путями это все равно что пытаться таким образом убедить в своей правоте жену. скачать украина